베스트바이가 삼성을 찾아간 이유
세계 최대 전자제품 판매업체인 베스트바이,
어느 날 이곳의 고위 임원들은 회의실에 모여 중대한 결정을 내립니다.
밤낮으로 전 세계 유통 체인들의 도장깨기를 하고 있는 아마존의 폭격으로
베스트바이 역시 폐업까지 생각해야 하는 상황이 되었기 때문이죠.
오랜 고민 끝에 그들은 돌파구로 삼성을 찾아가기로 합니다.
그리고 이날 베스트바이는 삼성과의 만남으로 위기를 벗어나 새로운 전성기를 찾게 되었습니다.
도대체 무슨 일이 일어난 걸까요?
베스트바이가 살아남을 수 있었던 이유는,
그들은 전 세계적으로 나타나는 디커플링 현상을 이해하고 대처할 수 있었기 때문입니다.
디커플링은 무엇일까요?
디커플링을 이해하기 위해서는 먼저 고객 가치 사슬을 이해해야 합니다.
고객 가치 사슬은 고객이 제품이나 서비스를 최종적으로 구매하고 소비하기까지의 의사결정 과정을 보여줍니다.
한 소비자가 전자 제품을 사기 위해 결정하는 고객 가치 사슬을 보도록 할까요.
먼저 소비자는 자신이 원하는 제품군 몇 가지를 리서치합니다.
그런 후에 제품을 직접 시연해보거나 다른 사람들의 리뷰를 참고해 간접 체험을 하며 테스트 단계를 거칩니다.
그리고 가장 마음에 드는 물건을 골라 구매를 하고 집에서 소비를 합니다.
예전에는 이런 고객의 의사결정 과정이 모두 하나의 회사 안에서 이루어졌었습니다.
예를 들어 TV를 사려면 소비자는 전자제품 매장으로 가서 제품들을 살펴보고, 상담을 받고,
직접 눈으로 화질을 살펴본 후 구매를 해서 집으로 가지고 오는 시기였습니다.
이런 일련의 과정들을 하나의 회사에서 커플링, 즉 짝을 이루고 있었죠.
그런데 이렇게 커플링을 이루는 사슬을 파괴하는 파괴자들이 나타났습니다.
소비자들은 하나의 회사에서 모든 의사결정을 해야 하는 것이 좋은 점도 있었지만 불편한 점도 있었습니다.
영리한 사업가들은 이런 소비자들의 니즈를 눈치채고 기존의 고객 가치 사슬을 해체,
즉, 디커플링 하기 시작했습니다.
디커플러의 폭격
아마존은 기존 고객 가치 사슬 단계에서 소비자들이 원하는 니즈를 파악했습니다.
그들은 소비자들의 매장에서 마음에 드는 물건을 발견하면
아마존 앱으로 바코드를 스캔하여 바로 아마존과 매장과의 가격 비교를 할 수 있게 만들었습니다.
물론 아마존은 따로 매장을 운영하지 않기 때문에 같은 제품을 훨씬 더 싼 가격에 공급할 수 있었습니다.
이렇게 아마존은 매장에서 물건 구경하기와 구입하기에 연결되어있던 고객 가치 사슬을 끊어버리고
구경하기는 베스트바이에서, 구입하기는 아마존에서 하도록 만들어버렸습니다.
이렇게 새로운 파괴자들은 고객 가치 사슬에서 디커플링 할 수 있는 부분을 찾아내
기존의 소비자들이 알아서 자신들을 찾아오도록 유도하고 있습니다.
이런 현상은 유통뿐만이 아니라 다양한 사업 분야에 걸쳐 나타나게 되었습니다.
비디오 시청을 위한 이전 고객 가치 사슬은
TV - 인터넷 케이블 가입 - 케이블 회사에서 제공하는 VOD 리스트를 살펴보기 - 시청하기였고,
이 모든 결정 활동은 케이블 공급업체 한 군데서 이루어졌습니다.
하지만 넷플릭스는 고객의 집과 인터넷을 연결하는 인프라 제공은 통신사에게 맡겨두고
대신 이전에 볼 수 없었던 퀄리티의 콘텐츠만 전달했습니다.
트위치는 게임을 하는 것과 다른 사람이 게임을 하는 것을 구경하는 것에 대한 활동을 디커플링 했습니다.
트위치의 가치는 수십억 달러에 달하지만 그들은 전혀 게임을 제작하지 않습니다.
게임을 만드는 것은 EA나 블리자드 같은 게임 제작 회사들의 몫으로 남겨두는 것이죠.
베스트바이가 살아남은 방법
다시 베스트바이로 돌아가 볼까요.
그들은 언젠가부터 무엇인가 잘못되고 있다는 것을 느꼈습니다.
소비자들은 매장에서 물건을 보기만 하고 정작 구입은 저렴한 온라인에서 하는 것이 문제였습니다.
이렇게 구경은 매장에서, 구입은 온라인에서 하게 되는 소비자들의 쇼루밍이 가져온 위기는
모든 오프라인 매장 소매체인에 문제가 되었습니다.
매장에 사람들은 북적대는데 매출은 떨어지는 아이러니한 상황이 되었고,
주변의 체인들이 하나둘씩 나가떨어져 가는 상황에서 그들은 살아남기 위해 무엇이든 해야 했습니다.
처음 전략은 바코드를 새로 만들거나 매장 내에서 주파수를 교란시켜
고객들이 가격 비교를 못하게 하여 고객들의 쇼루밍을 차단하는 것이었습니다.
물론 이런 전략이 통할리 없었습니다. 그들의 1단계 작전은 실패했습니다.
2단계 전략은 아마존과 같은 가격대로 맞추는 것이었습니다. 2단계 전략은 효과를 보기 시작했습니다.
하지만 아마존과 가격 경쟁을 시작하자 마진은 떨어지고 이익률이 0에 가까워지기 시작합니다.
베스트바이는 결국 아마존과의 정면대결에서 이길 수 없다는 점을 깨달았습니다.
그들은 돈을 버는 방법에 대해 새로 고민해야 했습니다.
3단계 전략은 기존 방법과는 전혀 다른 방식이었습니다.
그들은 매장에서 물건을 사는 고객은 줄었지만 방문객은 여전히 많다는 사실에 주목했습니다.
결국 그들은 고객들에게 제품을 시연할 수 있는 공간과 경험을 제공하면서
물건을 만드는 제조사의 홍보를 공짜로 해주는 셈이었습니다.
그래서 그들은 삼성을 찾아가 매장 내에서 삼성 전용 공간 설치를 제안했습니다.
삼성의 전시공간을 별도로 내어주고 홍보할 수 있는 특권을 갖게 하는 대신
공짜가 아닌 수수료를 내는 것을 제안했습니다.
고객들이 매장에 와서 삼성제품을 확인하고 구입하면
실제 구매가 이루어지는 곳이 어디던지 삼성은 혜택을 누리게 된다고 이야기하며 계약을 성사시켰습니다.
이후 LG, 소니, 마이크로소프트 등의 제조사와도 유사한 계약을 성사시켰습니다.
이제 베스트바이는 생존과 건강한 이익을 내는 두 마리 토끼를 모두 잡게 되었습니다.
베스트바이 이익의 상당 부분은 이 입점 수수료 모델에서 나오고 있습니다.
문제는 혁신적 기술이 아니다
요즘 비즈니스를 하려면 혁신적인 기술 없이는 아무것도 되지 않을 것처럼 보입니다.
많은 창업신화가 우리가 생각지도 못하는 신기술로 중무장되어 등장했고
비즈니스 포럼에서 3D 프린터, 웨어러블 기기, 블록체인 등을 모르면 어떤 이야기도 되지 않을 것처럼 보입니다.
많은 회사나 사업가들이 이런 현상을 일컬어 디지털 기술 옵션이라는 용어까지 사용하며
혁신적 기술 없이는 도태될 것이라는 공포감에 사로잡혀 있습니다.
책의 저자 테이셰이라는 이런 현상이 사업가들의 눈을 멀게 했다고 밝힙니다.
너무나 많은 사람들이 기술에 집착한 나머지 정작 중요한 것을 놓치고 있다고 말이죠.
베스트바이가 디커플링 문제를 해결한 방법에는 어떤 신기술도 필요하지 않았습니다.
단지 소비자들의 가치 사슬을 연구하고 창의력을 발휘해
소비자들이 만족할 수 있는 새로운 비즈니스 모델을 고안한 것입니다.
결국, 가장 중요한 것은 혁신적 기술이 아니라 고객에 초점을 맞추는 것입니다.
새로운 기업들이 디커플링 기회를 찾아 거대 기업을 무너뜨린 수많은 사례와 디커플러에 대응할 수 있는 방법,
파괴적 비즈니스를 구축하는 방법, 처음 고객 1천 명을 확보하는 방법,
1천 명의 고객에서 100만 명의 고객을 확보하는 방법에 대해 알고 싶다면 책 디커플링을 읽어보세요.
디커플링 - YES24
구글, 유튜브, 마이크로소프트, 월마트, 나이키, BMW… 전 세계 기업들의 열광!왜 이들은 ‘디커플링’을 원하는가! 오늘날 혁신에 대한 통념을 180도 뒤집는 역작하버드MBA 교수가 8년간 연구로 밝
www.yes24.com
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